记者：十几年前，您出版过一本《歌剧艺术的改革者》的著作，您觉得自己算不算改革者？对于中央音乐学院而言。

　　王次炤：这本书很早了，是80年代初的事情，是一本普及性的读物。我们学校的教学改革应该是在1985年就开始进行了，在全国高校也算比较早的。当时改革的一个出发点就是调整原有的教学体制，建立学年学分制。1995年我们又进行第二轮改革，对原来的学分制教学体制进行调整，之后我们才开始考虑其他方面的改革。

　　我院的教学改革一直走在前头，但我们不太宣传。1996年我提出一个改革的理念：小步快走、分步进行。就是高校改革既要推进又要慎重，不能大刀阔斧也不能轰轰烈烈，每一步绝对不能走错。困为高校内部体制改革是一项非常艰巨的工作，绝对不能做表面文章。所以我们到目前为止没有发表过一篇谈教学改革、教育改革的文章。但是在认真地做。前后酝酿了两年时间，于1998年，我们正式提出了改革计划。我们选择了改革最容易进行、影响不大、却又是很重要的环节，这就是科研。

　　记者：为什么不能直接改革最核心的部分？

　　王次炤：科研作为试点不会影响整个教学，但如果把教学改革作为第一步，影响面比较大，万一出了问题，直接影响正常的教学工作。我们的步骤考虑的比较精细，科研体制改革在先，从高校办学规律来看，科研重要但不会影响大局。

　　我们打破了原科研机构的终身制，开始全面实行聘用制，这当时在音乐学院内部影响非常大。应该说第一步的科研改革是非常成功的，我们以课题来聘请科研人员，不仅在学校内部，而且扩大到了全国范围去纳贤。我认为这项改革让整个科研机制形成了一个良性循环，科研经费也增加了很多。

　　我们在科研体制改革基础上成立了中央音乐学院音乐学研究所，这是目前我国高等艺术院校中唯一的一个全国人文社会科学重点研究基地。

　　记者：那是不是意味着接下来就可以进行教师和教学的改革了？

　　王次炤：我们进行的第二步，是机关机改革。要让学校稳定，机关稳定是至关重要的。机关稳定了，其他各方面的工作的稳定就有了保障。我们对学校的机构进行了精密的设计。当然，机构调整也存在一些困难，从学校发展看，有些机构是可以调整、压缩甚至可以合并的，但从整个高校管理一体化来看，特别是在北京，很多机构必须要设立。当时我们砍掉了一些，合并了一些，结果又恢复了一些。因为机构的多少只是形式上的一种改变，不是本质，所以我们并没有硬性坚持。本质是要真正建立一个良性的运营机制。

　　前期我们做了大量准备工作，正对不同对象，我分别作了四个报告：第一个是在党委会上谈意图、设想和步骤，也就是为什么要做、怎么来做；第二个是在全体干部会议上讲；第三个是在全体党员会议上讲；第四个是在全体教职员工大会上，仔细阐述我们必须要改革的理由和改革的思路。从学校来说，这应当是一个比较大的动作，我们运作了几个月，比较成功。

　　记者：循序渐进，也符合我们的国情。

　　王次炤：我们把教学改革放在最后，因为它是高校改革的最关键的环节，牵一发而动全身。

　　机关改革之后我们进行的是分配制度改革和后勤改革。对分配制度我们作了比较大的调整。当然，由于经济实力，我们不可能像有些高校那样，打出几万几十万的年薪。我们的调整和他们想法不一样，我的看法是：在中国，打破大锅饭非常重要，但你又必须看到中国的现实情况，人们普遍的生活水平不高，你不能拉开太大差距，否则会形成一个部门内部心态的不平衡。在这一点上，我当院长很有体会。

　　大学校长首先是一位首席执行官，你首先要负责的是学校的稳定，这最重要。在分配制度改革上，我们没有拉开很大的距离，最低的和最高的相差也就5倍，有的学校相差十几倍。我们的改革似乎比较保守，但我觉得符合国情，符合我们学校稳步发展的战略。

　　同时，我们还采取其他的奖励办法，在科研或教学成果的奖励上拉开差距，有特殊贡献的人我们还可以特殊奖励。这种机制不是建立在平均主义的分配原则上的，是一种竞争，最终的分配差距可能会超过5倍、8倍甚至10倍。我们的分配体制改革比较平稳，尽管到目前为止还有遗留问题，但我们的步子走得很稳。在改革中，我的原则就是：走出一步决不往后退，但是每走一步都要深思熟虑，而且每走一步都要扎扎实实。

　　记者：您刚才提到后勤改革，这也是目前高校诸多改革中很重要的一部分。我们都知道，和国外高校不同，我们的高校在后勤方面要管得更多，也更琐碎，您也有体会吧？

　　王次炤：1992年，我当副院长主要管教学科研，但1994年院长病了，文化部宣布让我主持全面工作。宣布的当天晚上有三四个职工来找我，要求把家属或孩子调到学校来，我一看材料，这些家属都、没有上过大学，有些是在外面找不到工作的。第二天我到人事处去查了一下，这类材料大概有几十份，厚厚一打，其中还有一位劳教释放人员。对我而言，吸纳他们会影响学校的发展，不吸纳又会面临很大的压力。我为此给党委打报告，提出对非专业人员实行认识冻结。在后来8年时间里，行政人员没有再进一个正式的人员，由于自然退休的不少，行政人员的数量在减少，这为后勤改革创造了良好的条件。总的来说，我院后勤改革相对比较简单，我们的学校规模比较小，不可能建立一个像综合大学那样的后勤集团，我们采取的是自然减员，然后推行社会化管理。当然中国目前物业管理水平、诚信度都还比较低，但我相信会慢慢好起来。最近我们教职员工新的宿舍楼盖好了，我们尝试着请了一家物业公司来管，员工反响很好，所以我们想把全部宿舍楼都交给他们管理。社会化，也符合中央关于高校后勤改革的趋势。

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